Coaching

Coaching – realna potrzeba czy moda?

Dużo ostatnio słyszymy o coachingu, lecz zazwyczaj wiedza o nim jest nikła. Wiele firm decyduje się na zatrudnienie coacha, aby wspomagał w rozwoju kluczowego menedżera licząc na szybkie rezultaty. Jest to najczęstsze działanie. Możemy zapytać czy w hotelu potrzebny jest coach i dla kogo? Odpowiedź na to pytanie jest złożona, bowiem zależy to oczywiście od potrzeb danego hotelu, jego aktualnej sytuacji, struktury organizacyjnej itd. Wiele się mówi o roli menedżera i słusznie wiąże się wyniki pracy zespołu z jego potencjałem. Podkreśla się rolę menedżera w motywowaniu zespołu, które jest filarem nowoczesnego zarządzania a także indywidualne podejście do każdego z pracowników.

Najskuteczniejsza formą stymulacji rozwoju jest na pewno coaching menedżerski. Coaching to zarządzanie polegające na indywidualnym doradztwie i towarzyszeniu pracownikom w zakresie dowolnej dziedziny aktywności zawodowej. Celem coachingu jest udzielanie pracownikom pomocy i pobudzanie do dalszego rozwoju.

1. Zarządzanie to pokrewne jest funkcji « trenera » przygotowującego mistrza lub ekipę mistrzów. Ma podwójny wymiar: postrzegać daną osobę jednocześnie w jej aktualnej funkcji/i jako pewien potencjał, który jest w tracie rozwoju.
2. Coaching wymaga dystansu wobec tradycyjnych ról szefa (funkcyjnej, hierarchicznej itd.) i skoncentrowania się na roli szkoleniowej, mentorskiej, przewodniej i doradczej
3. Prowadzić coaching to zaakceptować sprawowanie nowej funkcji (koncentrować się na rezultatach lub na relacji w celu zapewnienia rozwoju pracownika).
4. Być coachem, to zaakceptować fakt zadawania pytań w stosunku do własnych sposobów działania i zachowań, zakwestionowanie ich, po to by wyprzedzać nowe, nieznane lub generujące stres sytuacje lub stawić im czoło.

Podsumowując:

Rozwój stymulowany poprzez menedżera polega bardziej na wyzwoleniu potencjalnej energii u osób, którymi się zarządza niż na dawaniu im motywacji zewnętrznej, mobilizowaniu.

Wprowadzenie programu coachingu to nowe spojrzenie na rolę menedżera a także uznanie osób, którym się towarzyszy za podmioty rozwijające się.

Jeśli nadamy priorytet czynnikowi ludzkiemu jako « czynnikowi strategicznemu », oznacza to stworzenie warunków, gdzie kompetencje każdego z członków zespołu są uwzględniane, przyjmowane i rozwijane. Samo przyjęcie tego założenia i zakomunikowanie pracownikom jest motywujące, działa pozytywnie. Dla pracownika nasz hotel staje się miejscem, gdzie: „mogę się rozwijać”, „dostrzegają mnie”, „chcą abym się doskonalił”.
Oczywiście menedżerowie, aby zostać coachami wewnętrznymi powinni być do tej roli przygotowani. Istnieje również kilka zasad coachingu, dość łatwych do wprowadzenia,
które podaję w tym artykule.

Określenie celu:

Chodzi tu oczywiście o cel do osiągnięcia i rodzaj pomocy oczekiwany przez osobę.
Określamy cel lub cele, do których dąży pracownik i które chce osiągnąć m.in. dzięki coachingowi. Cele te określane są przez pracownika przy pomocy menedżera coacha.

Określenie zasad (w celu zagwarantowania bezpieczeństwa obu stron):

• Zasada poufności (= informacje pozostają między dwiema osobami).
• Zasada konfrontacji. Przykład „jeżeli coś w twoim zachowaniu mnie zaniepokoi, czy mogę ci o tym powiedzieć, a następnie poprosić cię, żebyś zrobił to samo na mój sposób?”
• Zasada rekonstrukcji: uzgodnić, w jaki sposób zostanie odtworzona praca coachingu jakie będzie miała zastosowanie w codziennej pracy.

Ustalenie wzajemnego wkładu:

Menedżer coach jest dyspozycyjny w określonych dniach i godzinach w celu niesienia pomocy.

Pracownik

• przychodzi z konkretnymi sytuacjami
• sporządza sprawozdanie ze spotkania, o ile to konieczne
• realizuje działania między poszczególnymi spotkaniami.

Określenie czasu trwania, ilości i częstotliwości sesji:

Chodzi tu o ustalenie ram czasowych coachingu i określenie wzajemnych oczekiwań logistycznych. Należy również z góry założyć ile będzie trwało każde spotkanie. Po ustaleniu tych kluczowych spraw następuje zazwyczaj analiza. Menedżer powinien zastanowić się nad poziomem autonomii pracownika i dopasować działania, które będą najefektywniejsze. Każdy pracownik ma bowiem swój indywidualny poziom autonomii i z każdym z nich rozmawia się i postępuje inaczej.

Bardzo słaby stopień autonomii oznacza najczęściej, że pracownik nie umie zrobić samodzielnie wielu rzeczy lub nie czuje się kompetentny (nowy pracownik działu i / lub w nowej funkcji). Jest zmotywowany lub nie, ale jeżeli jest, najczęściej nie wie jak wykorzystać tę motywację (działania nieuporządkowane).

Oczekuje wtedy informacji, rady, wsparcia. Menedżer coach musi uwzględniać tę zależność. Mnoży okazje do spotkań, wyznacza progresywne cele, wytycza precyzyjny zakres funkcji. Dostarcza metody pracy, daje wskazówki, co do sposobu postępowania wewnątrz działu. Ułatwia osiągnięcie pozytywnych rezultatów i akceptuje błędy, jako okazję do tego, żeby coś zrozumieć. Pracownik o słabym poziomie autonomii po części wie jak zrobić, ale ma wątpliwości, co do własnych kompetencji (np. nowe zadanie do zrealizowania). Zaczyna zadawać pytania na temat, dlaczego i jak oraz widzieć związki z tym, co już zna.

Jest zmotywowany, ale często czuje się niewystarczająco wspierany : ma wiele wymagań, co do uznania ze strony swojego szefa, swoich kolegów. Uważa, że poradziłby sobie lepiej, gdyby miał więcej środków. Afirmuje siebie przeciwstawiając się, będąc w opozycji do decyzji, które sprawiają, że według niego traci równowagę.

Menedżer coach musi zarządzać napięciem i agresją swojego pracownika. Dlatego mnoży wyjaśnienia, prowokuje pytania i pobudza do działania. Jego zdolność słuchania jest szczególnie ważna. Przyznaje autonomię w zakresie metod do zastosowania. Jest skoncentrowany na relacjach. Zachęca pracownika do rozwijania jego własnych umiejętności.

Pracownik o średnim stopniu autonomii posiada kompetencje niezbędne do sprawowania jego funkcji i zna zewnętrzne źródła, możliwe do wykorzystania w przypadku trudności. Bardzo pragnie osiągnąć sukces, brakuje mu czasami dystansu i bardzo jest przywiązany do swoich opinii i metod pracy, co może niekorzystnie wpływać na jego otoczenie. Ma zaufanie do siebie i wymaga, żeby pozwolono mu działać tak, jak chce.

Menedżer coach musi dawać priorytet dialogowi, akceptować podział pewnej liczby decyzji. Nie zmieniając celów, definiuje on wspólnie z pracownikiem formy współpracy skoncentrowane na uwzględnianiu jego opinii i sugestii. Uczy się zarządzać frustracją pracownika wynikającą z faktu, iż jest on coraz częściej „odstawiony na boczny tor”.
Kiedy pracownik posiada wszystkie kompetencje lub umie zidentyfikować te, których mu brakuje albo, które są w deficycie oraz nabyć je lub wzmocnić poprzez osobiste działanie mówimy o silnym stopniu autonomii. Umie on nabrać dystansu do swojego działania i przekazać wiedzę i doświadczenie nowemu pracownikowi. Ma on zaufanie do swojej umiejętności odnoszenia sukcesu i umie przekazać swoją motywację. W codziennej pracy inwestuje jedynie konieczną energię, co pozwala mu otworzyć się na inne działania.

W tym przypadku menedżer coach musi zaakceptować, co często jest trudne, podział swoich uprawnień do zdefiniowania. Za obopólna zgodą ustala rezultaty, formy i rytm kontynuacji. Pozostawia do dyspozycji pracownika wszystkie przydatne informacje, stwarza równorzędne relacje: wymianę i wzajemne uznanie.

Gdy już określimy poziom motywacji pracownika i dobierzemy metody działania, przystępujemy do działania. W relacji coacha w stosunku do swojego klienta ( w tym wypadku menedżera do swojego pracownika) bardzo ważna jest empatia. Jest to umiejętność postawienia się w sytuacji rozmówcy, ale z naszą osobowością.

Często w relacjach z pracownikiem popełniamy następujące błędy:

• „Gdybym był tobą, zrobiłbym…” znaczy coś odwrotnego niż empatia i polega na nakłanianiu rozmówcy do robienia dokładnie tak jak ty.
• „To tak jak ja, powiem ci, co mi się przydarzyło podobnego” sprowadza temat na nas samych, z chęcią rozmowy o nas. Tymczasem przeciwnie, chodzi raczej o próbę postawienia się w sytuacji rozmówcy, z jego własną osobowością.

We wszystkich przypadkach, jeżeli chcesz dobrze słuchać unikaj:

• ciągów pytań zamkniętych (trochę tak jak na przesłuchaniu w komisariacie policji),
• pytania przez nie: „Czy nie uważasz, że…”, rozmówca będzie miał tendencję odpowiadać „Nie”,
• niezamierzonych sygnałów dezaprobaty, zmęczenia, niecierpliwości,
• przerywania,
• interpretacji na twoją korzyść tego, co zostało powiedziane,
• przypuszczenia: „Wiem, co mi powiesz…”.

Nie zapominajmy, że najlepszą techniką słuchania osoby, która nie chce mówić pozostaje cisza. Fakt, że rzeczywiście masz ochotę zrozumieć rozmówcę sprawi, że słuchanie będzie dobre.

A oto wyrażenia, których należy unikać:

• To jest słaby punkt
• Zapomniałeś powiedzieć tego.
• Nie trzeba było tego robić.
• Nie akceptuję tego, co mówisz, to nie jest zgodne z zasadami firmy.
• To nie jest dobrze.
• Tutaj zrobiłeś błąd…
• W tym miejscu zapomniałeś powiedzieć tego…
• Oraz… (długa lista drobnych spraw do poprawienia).

Należy raczej posługiwać się bezpośrednim stylem komunikacji.

Przykładowe zwroty do zastosowania:

• To jest punkt do poprawy
• Gdybyś to powiedział, mógłbyś mieć jeszcze lepsze rezultaty.
• To, co zrobiłeś jest poprawne, ale mógłbyś być bardziej skuteczny robiąc…
• Przypominam ci zasady gry; to, co zrobiłeś nie jest z nimi zgodne. Radzę ci raczej powiedzieć to następnym razem.
• Ogólnie, mógłbyś podnieść jakość twojej pracy modyfikując tę postawę, co miałoby skutki dla kilku spraw jednocześnie.

Należy też zastosować klasyczne pytania coachingu, właśnie te, które pobudzają do myślenia, naprowadzają i powodują, że pracownik się rozwija.

• Co mógłbyś jeszcze dodać, co by ci pomogło?
• Jaką technikę mogłeś wykorzystać?
• Czym mógłbyś zastąpić ten sposób działania, żeby być jeszcze lepszym?
• Jaka inna technika byłaby skuteczna?
• Co myślisz o tym, co właśnie powiedziałeś?
• Myślisz, że to jest do zaakceptowania w ramach zasad firmy?
• Co mógłbyś zrobić następnym razem?
• Co mógłbyś zmienić w twoim sposobie działania, co ulepszyłoby jednocześnie dużo spraw w twojej pracy?

Po zakończeniu sesji należy poprosić pracownika o ocenę zadając mu pytania:

• Jaką pomoc dostarczył ci coaching?
• Który punkt był dla ciebie najcenniejszy w czasie spotkania?
• Jakie ulepszenia możemy przewidzieć, żeby sesje coachingu były lepsze?

Wprowadzenie coachingu wywiera pozytywny wpływ na cały zespół. Menedżerom nadaje inny wymiar zarządzania, zmusza do refleksji nad swoją rolą, pozwala na lepsze poznanie zespołu, daje tez pełniejszy obraz hotelu. Pracownikom natomiast podnosi świadomość zawodową, sprawia że czują się zauważeni i docenieni.

Autor: Magdalena Guillet